工程項目總承包管理在我國的實踐歷程及現實意義
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365交通站365jt.com 我國對項目管理研究和實踐起步較晚，真正稱得上項目管理的開始是1982年利用世行貸款建設魯布革水電站，其先進的管理經驗引發了我國TRANBBS施工管理體制的改革。1984年首先采用項目國際招標，既縮短了工期，又降低了造價，取得了明顯的經濟效益；同時在有色、能源等系統的TRANBBS設計單位進行工程設計改革和工程總承包試點。1987年，國家又對開展工程總承包提出了若干具體要求，批準開展試點工作；確定了施工管理體制改革的總目標，并批準了EPC全過程總承包試點。1999年，國家明確了國際型工程公司的基本特征和條件，提出要將有條件的工程設計單位創建成為具有EPC總承包能力的國際型工程公司，并制定了相應的政策與措施。2000年1月開始，我國正式實施《中華人民共和國招標投標法》，為我國項目總承包管理的健康發展提供了法律保障。2003年2月，建設部為了進一步推動工程建設項目組織實施方式的改革，出臺了相關文件，要求各地鼓勵具有勘察、設計或施工總承包資質的企業通過改革和重組，建立與工程總承包業務相適應的組織機構和項目管理體系，打破行業界限，允許勘察、設計、施工、監理等企業按規定申領取得其他相應資質等九條措施來培育和發展項目總承包管理。
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365交通站365jt.com 20多年的實踐和成績證明，我國設計、施工企業開展工程總承包，是可行的，也是必然的。中國寰球工程公司、中國成達化學工程公司、中國石化工程公司等一批具有設計、采購、施工一體化的智力密集型工程總承包企業通過開展項目總承包，已將單一功能的設計院改造成以設計為主導，兼有咨詢、設計、采購、施工管理、運營服務等多功能的國際型工程公司。中國建筑總公司、北京城建集團、上海建工集團、中色建設集團公司等一批施工企業(集團)通過改革和發展，調整結構，完善功能，開展了工程總承包業務。如上海建工集團采用設計一施工總承包管理(D—B)模式建設上海金茂大廈已獲成功；北京城建集團聯合上海建廠、香港建設集團采用聯合總承包管理模式建設國家大劇院工：程初見成效。據不完全統計，自1993—2001年，我國部分實力較強的工程公司和設計院已按照國際通行的EPC模式，在亞、美、歐和非洲30多個國家完成了總承包項目117項，合同金額近25億美元。
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365交通站365jt.com 隨著經濟全球化和科學TRANBBS技術的迅猛發展，建設項口的規模越來越大，內容越來越復雜，要求越來越高，涉及面越來越廣。傳統模式日益顯示出其勘察、設計、采購、施工各主要環節之間互相分割與脫節，建沒周期長，效率低，投資效益差等缺點，既缺乏項日管理的程序和方法又缺乏專門人才、經驗和組織機構，因此無法積累經驗或吸取教訓，造成了建設項目的巨大浪費甚至無效投資。不但難以應對國際化全球化的挑戰，而且在適應國內市場方面也日益顯露出傳統模式的尷尬。如人均利潤，與發達國家相比懸殊：美國福陸丹尼爾公司9800美元，日本大成公司17700美元，而我國僅為80美元；日本在20世紀80年代建筑業的純產值利潤率即已達到4％至5％，而我國1999年建筑業總產值利潤率僅為2％至3％。同一工程的承包商之間各自為政、互相掣肘，在質量、安全、進度和現場管理以及銜接部位缺乏統一調度和協調。出現質量問題時，互相推諉，難以明確真正的責任主體。例如，江西九江雙鐘圩長江防洪堤滑塌和浙江寧波某跨海大橋尚未合攏即主梁斷裂，發生事故后，勘察、設計、施工和監理各方“公說公有理，婆說婆有理”，似乎誰都無責任。
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365交通站365jt.com 總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，一方面強化了投資風險約束機制，分散了項目法人的風險，減輕了項目法人的工作量，克服了設計采購、施工等相互制約和脫節的矛盾，使這些環節有機地組織在一起，整體統籌安排，既節省了投資又提高了工程建設管理水平；另一方面對于保證建設項目的順利實施和建設目標的實現起到保障和保證作用。
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365交通站365jt.com 我國項目總承包管理方面存在的主要問題：
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365交通站365jt.com 第一，總承包組織
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